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김성섭 충남대학교 신약전문대학원 교수

◆ 국내외 제약사 M&A 성공 전략

현재 국내 제약업체는 2012년 4월 실시된 약가인하로 인한 외형 축소와 수익성 저하의 문제에 직면하고 있다. 이를 극복하기 위해 제약사들은 다국적 제약사로부터 상품을 도입하는 전략을 사용했으나 매출은 증가하는 반면 수익성은 상대적으로 낮아지고 있는 상황이다.

이와는 다른 대응방법으로 수출 강화 및 연구투자를 통한 포트폴리오 강화 전략을 수행하고자 하고 있다.

포트폴리오를 강화하기 위해 일반적으로 사용하는 가장 빠른 방법은 기업 간 M&A이다. 외국의 경우 M&A는 영업망의 확충, 제품 구성의 다양화 또는 제품의 독점 등 다양한 목적으로 이뤄지고 있다. 2000년대 초반에는 주로 영업망의 확충 및 제품 포트폴리오를 늘리기 위해 M&A가 이뤄졌다.

영업망 확충의 경우 유럽시장의 영업망 확보를 위한 1999년 길리어드( Gilead)사와 Nexstar Pharmaceutical사의 합병을 들 수 있다. 이로 인해 Gilead사는 유럽 및 호주에서 강력한 마케팅팀을 보유하게 됐고 유럽에서 기반을 갖추게 됐다.

제품 포트포리오를 확충하기 위한 M&A로는 2000년 글락소 웰컴(Glaxo Wellcome)사와 스미스클라인 비첨(Smithkline Beecham)사의 합병을 들 수 있다. 이로 인해 GlaxoSmithkline(GSK)사는 제품의 구성이 풍부해지고 연구개발 사업이 강화됐다.

2000년 중반 이후부터 2000년 후반까지는 제약시장에 바이오 의약품의 붐이 일기 시작하며 기존에 저분자화합물 위주의 회사 인수합병에서 저분자화합물 제약회사와 바이오 의약품회사의 합병이 주를 이루기 시작했다. 이를 발판으로 저분자화합물 제약회사의 영업은 바이오 의약품시장으로 확대됐다.

■ 로슈-제넨테크 합병 큰 이슈

이 기간 중에 일어난 합병은 2008년 로슈(Roche)사와 제넨테크(Genentech)사, 2009년 Pfizer사와 Weyth사, 2009년 Merck사와 Schering-Plough사의 합병 등이 있다. 이중에서 시너지 효과가 가장 큰 것은 Roche와 Genentech의 합병 건으로 제약시장에 큰 반향을 일으켰다.

2010년이 지나면서 합병의 테마는 특정 파이프라인의 보강을 위한 M&A로 서서히 변하기 시작했다.

2010년 Gilead는 섬유증 치료제 및 항암제 파이프라인 보강을 위해 Arresto Bioscience사와 2010 Novatis는 안과시장 진입을 목적으로 Alcon사를 2010년 Abbott사는 고혈압과 파킨슨병 치료제 독점을 위해서, 2013년 Amgen은 항암제 파이프라인 강화를 도모하고자 Onyx사를, 그리고 2013년 AstraZenica사는 대사성질환 치료제 강화를 위해 BMS사의 당뇨병사업부를 인수했다.

더욱이 파이프라인 강화를 위한 제약사끼리 사업부의 교환도 이뤄지고 있는데 Novatis사와 GSK의 경우 올해 GSK의 항암제사업부와 Novatis사의 백신사업부를 서로 맞교환을 하기도 했다.

■ 외국 벤치마킹 효과 ‘미미’

국내도 외국의 사례를 벤치마케팅하며 M&A를 하려고 하나, 그 효과가 별로 크지 않다. 국내의 경우에는 매출 확대를 위한 M&A(2001년 녹십자-상아제약, 2003년 녹십자-경남제약, 2006년 드림파마-한국메디텍, 2006년 바이로메드-진바이오텍, 2010년 동아제약-삼천리제약 등) 또는 기술력 확보를 위한 M&A(2006년 마크로젠-벡터코어, 2009년 중외홀딩스-크레아젠 등)가 주를 이루고 있다.

그 외에는 공동연구를 통한 시너지 효과를 보기 위해 일부 지분 투자를 병행(2008년 대웅제약-메디프론, 2012년 유한양행-한올바이오파마, 유한양행-테라젠이텍스 등)하는 정도다.

국내 M&A의 경우 효과가 그리 크지 않다. 이것은 국내 제약사들의 의약품 포트폴리오가 대부분 비슷해 합병했을 경우 의약품 포트폴리오가 그리 많이 늘어나지 않는 실정이다. 지난 2013년 한독약품이 태평양제약의 영업망을 인수했듯이 주로 영업망 확충을 하거나 아니면 M&A의 불확실성을 피하기 위해 공동연구 개발이나 지분 투자를 하려는 경향이 있는 것으로 보인다. 따라서 연구개발 및 영업품목에 있어서 시너지 효과를 당장 보기는 어려워 보인다.

■ 연구개발·영업 위한 M&A 필요

제약사간 M&A가 필요한 이유는 크게 두 가지 측면에서 설명할 수 있다. 즉 연구개발 및 영업 측면에서 볼 수 있다.

먼저 연구개발 측면에서 살펴보면, 국가의 약가인하 정책이후 국내 제약사들은 위기를 벗어가기 위한 전략 중 하나로 신약개발에 대한 연구에 많은 관심을 보이고 있음을 알 수 있다.

그러나 신약개발을 위한 연구개발은 비용이 많이 들어가며 현재 추세를 살펴볼 때 R&D 비용은 계속해서 증가할 수밖에 없다. 제약사간 M&A는 신약개발 부대비용을 줄이고 또 제약사의 경쟁력 있는 분야에 집중적인 투자를 수행할 수 있어 신약개발의 성공률을 높일 수 있다. 영업적인 면에 있어서는 제약사간 M&A는 영업조직을 확장할 수 있고 제품의 포트폴리오를 늘릴 수 있다는 측면에서 바람직하다.

그러나 현재 국내 제약사간 M&A에서 이러한 효과를 거둘 수 있는 조합은 그리 많아 보이지 않는다. 대부분의 국내 제약사들은 제품 포트폴리오가 경쟁 제품군으로 비슷하게 구성이 되고 있어 영업망의 확대에 그치는 경우가 많기 때문이다. 제약사간 M&A는 규모가 있고 의약품 포트폴리오가 겹치지 않는 제약사끼리의 합병이 시너지 효과가 가장 크다.

따라서 국내에서 가장 좋은 M&A가 이뤄지려면 대형제약사들의 M&A가 필요하며, 양사의 의약품 포토폴리오가 많이 겹치지 않는 예를 들면, 대형 바이오의약품 제약사와 대형 저분자화합물 제약사간의 합병이 바람직해 보인다